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华为高管在深圳，“今年上半年4万多中基层员工工资已上涨11.4%，占总员工数的36%，下半年还将继续对中高层员工薪酬进行，预计工资涨幅5%-10%。” 曾以“狼性”文化著称的华为，已经走过了市场的初期拓展阶段，在向1000亿美元级公司迈进的中，对人才的、已经成为华为的战略之一。据称，华为员工薪酬一般比国内厂商的薪酬高出1/3左右，不比厂商低。 一个鲜为人知的事实是，早在2009年初，在一家的定制要求下，华为拿出了S7平板电脑的原型产品。彼时，苹果也刚推出iPhONe一年半。 如果当初的华为有足够超前的眼光，那的市场格局会不会完全不同？ 的华为，仍是一家跟随与挑战型企业。在华为23年的发展，华为有怎样的坚持与错判？华为下一个十年的目标已经非常明确，成为1000亿美元级的公司。 从300亿美元到1000亿美元，华为靠什么？ 牛粪上的鲜花？ 对华为而言，何谓牛粪？任正非讲得非常直白：“我们一直强调鲜花要插在牛粪上，绑定去创新。” 华为起市场，大T(全)客户一直是任正非以及华为所有员工在意的。明确而且贯穿全公司上下的大T战略，让如今的华为已经攻下全球5中的45家，并且成为这些大T的核心供应商。与此同时，华为如沃达丰、德信、的NTT等在全球建立了12个共同研发中心。 华为在市场，已经是名副其实的第二，仅次于的爱立信，而且2010年的销售额已经开始逼近爱立信。2010年，华为销售收入达185(约合280.6亿美元)，仅次于爱立信的308亿美元。相比于2009年两家的差距80亿美元，2010年，华为与爱立信的差距越来越来越小。业界甚至有这样的声音：华为成为电信设备供应商老大，指日可待。 更为重要的是，当华为与那些曾经是它数倍大的竞争对手，如摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等设备供应商的差距越拉越大时，华为的自信心也不断上升。“鲜花要插在牛粪上。”这是去年11月在推出云计算平台时，任正非公开的讲话。 比喻为牛粪，比喻成促进华为创新的源动力，话糙理不糙。也许这句谚语的内涵，在华为的全球45家大T客户中，只有的人才能完全明白。但是，任正非这番“直白”言论的背后，仍可以看到华市场的十足自信与不经意间流的霸气。 任正非说：“绑定去创新。”华为的确是这么做的。但对华为而言，创新是什么？ 在华为刚开始走出国门，争战全球市场中，“”战略、低价取胜的事例并不少见，但能拿下欧洲3G市场，靠的并不是低价，而是创新。在巴塞罗那举办的MWC 2011大会上，华为CMO余承东接受时代周报记者采访时回忆道：“2004年底，华为能拿下荷兰Telfort合同的根本原因是华为的技术创新—分布式的解决方案。”这是华为在欧洲的单3G合同，也是华为征战欧洲的转折点。 当时华为用了四个月时间，便正式向Telfort提交了一套为其量身定做的分布式方案。在华为的方案设计中，Telfort现有90%以上的站点都可以继续利用，总体拥有成本(TCO)比常规的方案节省了1/3。 据余承东回忆，与Telfort的合作，华为次证明了自己不仅拥有价格上的优势，更拥有技术优势。因为在Telfort的方案竞标中，华为的价格并不的。 密切合作，发挥自己的技术与价格双重优势，大T的需求，并进行创新，这就是重要的战略。华为一直以来做得非常到位，这也是华为能走到电信设备供应商第二名位置的核心原因。 跟进者华为，一度进行的是“土狼与狮子的战争”，面对强大数倍于自己的对手，面对跨国电信设备制造商，华为进行的是艰苦卓绝的战斗，并取得了的胜利。 几年前，曾有华为的竞争公司负责人说道：“如果华为认准了一个方向，集中所有资源去做一件事，那会是其对手的噩梦。”在电信设备市场不断地创新，让华为推出了自身的SINGLE解决方案。 华为的Single战略指的是，通过全IP平台，实现无线、固定宽带、城域网、OSSS等网络组织部分的平台化，从而支持不同技术体制的设备。余承东表示，Single战略在下一个十年告别所谓的2G3G4G网络演进，一套硬件设备下一个十需求。 成也萧何，“败”也萧何。先进的电信设备解决方选择了华为，但正是如此先进的设备也让华为无法市场挖掘出以往的增长速度。 不仅如此，就算没有华为的Single战略，也可以会有其他电信设备制造商的某某方案出现，这是电信市场发展的必然阶段。电信技术与设备方案的成熟，让设备制造商的发展速度开始趋缓，天花板已经出现。 过去的20多年里，华为的确是很好地贯彻了“鲜花插在牛粪上”的创新战略。在电信市场，G、CDMA以及3G等多个技术都是国外的发明。对华为而言，只有跟进，在大的技术方向上，没有机会创新。所谓的创新，只是局部的、应用方向上的创新。尽管如此，华为的技术专利已经于同行。 这些年来，华为一直是跟进者、挑战者的心态，跟进电信市场、挑战电信巨头企业。而这一心态也让华为错失了机会。 终端战略：要不要分拆？ “2009年初，在一家的定制要求下，华为拿出了S7平板电脑的原型产品。” 5月的，在深圳的一家咖啡馆里，周军(化名)下意识地搅动着面前的卡布基诺，望着远方，语调平静，但眼底里那一丝怅然却抹不去，甚至浓得化不开。 2007年6月，大洋彼岸的苹果刚推出iPhone半年。iPhone的威力还没有完全，而日后开启一个市场的iPad尚无迹可寻。 2007年底，全球3G市场已经启动，尤以欧洲为猛，为了吸引终端消费者，也做了大量的考察，对大屏幕、能上网，并可、商务办公并能够打电话的终端产品的需求由此而诞生。 但是，当时上尚无此类产品。找谁呢？想到了华为。他们对华为一直以来的积极配合、按要求提供方案的能力有深刻的印象。 华为不负所托，几个月后拿出了的S7平板电脑的原型产品。直到2010年初，苹果发布iPad之后，华为人才如梦初醒，其实S7才是上款平板电脑。 但上没有如果、假设，终的结果是苹果开创并引领了一个新兴市场，华为仍是一个跟随者、挑战者。市场是华为成长的基础，市场的需求同样也给了华为很多机会。有些机会，华为了，如电信核心设备的创新。而那些市场传来的终端市场的需求，如S7，华为能做到，但也只有这些。 华为更擅长的是执行力，在华为内部更多的决策也是来自于任正非。 按周军的想象，华为能有生产上台平板电脑的机会，却不能这一市场，这是天大的遗憾。“就算没有做到苹果iPad的程度，但至少也要努力去开拓。”但事实上，华为对S7并没有做太多联想。 华为骨子的DNA是3G、是大T，这是华为在电信市场能够确立地位的根本，也是任正非为看重的。至于智能手机、3G数据卡等终端产品，其实早在十年前华为就可提供。但这一市场一直是华提供服务的配套产品市场。 “就算华为终端在2009年的销售额已经达到50亿美元，占全公司近1/4，但在整个华为，终端产品的地位仍比较边缘化。”周军在去年见到时代周报记者时就如此说道。 但是，整个市场开始变化，终端为王的特征已经日益显现。现在的华为也开始倚重终端市场。 电信市场的天花板已经显而易见，一直高速成长的华为也同样开始谋划突破电信的边界。今年4月底，在华为举办的全球分析师大会上，华为宣布，华为基于已有的电信市场，开始向企业市场、消费者市场拓展，要在下一个十年，成为营收达1000亿美元的公司。 据余承东介绍，未来华为将建立聚焦客户需网络、企业网、终端及其他四大中心，并分别设立团队，通过组织架构的，既要保证华为在电信设备制造市场做大做强，同时进一步加强在企业市场和消费者领域的作为。余承东也强调，向企业市场以及消费者市场的转型是一个长期。 在华为正式向1000亿美元级公司迈进之前，华为终端已经开始向大众市场延伸。去年底，华为终端发布了“汇智简悦”战略品牌理念，新年伊始，华为终端首批品牌店于1月21日，在北京、上海、深圳的核心商圈同时亮相。一市场为核心的华为终端，次推出了品牌形象店，开始零距离面向消费者。 华为终端CMO徐昕泉在接受时代周报的专访时强调，过去的华为是一条腿走路，完全市场，现在的华为终端开始了两条腿走路，华为终端的做法也可以这样形容：华为终端开始一手拉着王建宙，一手拉着赵本山。 面向大众的终端市场，包括智能手机、3G数据卡等，这是一个设备市场大得多的数万亿美元的市场。当华为1000亿美元的目标始一出现，业内就有分析人士称，在华为的下一个十年，必得倚重终端市场。 但在终端市场，更大的挑战等着华为，“消费者市场是快速变化的，我们也制定了很多针对大众市场的新招，但任何一个新政都要经过上面层层审批，多个主管会审。有时，因为面向大多的策略与以市场的非常不同，经常是创华为先河的。但也因为如此，往往不了了之。” 在周军的介绍中，面向大多数的终端市场拓展之路因为与华为的3基因的完全不同，也让华为终端产品经常有志难酬。 时代周报记者在一次采访华为终端CEO万飚时，他很有感触地说道：“华为当下缺的是大众市场人才，华为还需要成长，我们还需要时间。” 竞争激烈的终端市场，从市场销量以及市场份额上来看，华为终端已是全球第五大终端厂商，但从消费者的品牌知名度以及美誉度上来看，华为手机的品牌还不能被消费者所熟悉，与第五大终端厂商的地位并不相符。比如消费者在提及手机知名品牌时，至少前五位都不会有华为。 事实上，华为过市场的成功某种程度上也成了未来发展的。也曾有声音称，如果华为能把终端公司分拆出来，成为子公司，会更为灵活。华为终端的发展会更快，也会为华为1000亿美元的目标作出更多贡献。但一些华为人士以及周军则对此不予置评。 企业网：云计算能带来什么？ “微博实名以来的三五天感受更多的是一种不熟悉不适应的IT力量。和多年来积累的CT(通信)(高、高可靠、可控可管)截然不同。华为走向IC的挑战也许不是技术和产品，而是我们这些曾经‘成功’的脑袋。”今年1月23日晚，华为副总裁丁耘在微博中这样写道。 不可否认，“成功”的脑袋对华为是挑战，在这之外，还有任正非的“喜好”。 任正非虽然在华为内部讲话上强调过，“华为终端要成为这个领域重要的玩家，到2012年，销售额要超过100亿美元。”但在几次华为终端的战略型发布活动上，任正非从未露面。老板的态度，不用多说，就在那里。 相比之下，同样作为新战略方向的企业级市场，则幸运得多。在去年11月，次发布云计算平台之际，任正非亲自出席并作了重要讲话。 任正非对企业级市场的，对云计算战略的一目了然。 “我们在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科，在云业务们要追赶。让全所有的人，像用电一样享用信息的应用与服务。”任正非底气很足，直接挑战思科和。 去年，华为建立了全球企业业务部，集中于企业和机构。当前，企业和正在整合视听、电话和互联网，提供包括视频会议等功能，华为进入企业市场正好。华为认为，企业业务潜在的市场规模将达“万亿美元”。 在企业市场，华为2010年年报写道，技术和产业的发展，已使ICT不再局限于的信息通信产业，而将同时推动产业实现更加的发展，如宽带、远程教育、智能电网、智能交通、远程、智慧建筑和智慧家庭等等。华为将战略性地加大在企业市场的投入，如服务电子政务、金融、能源、教育和零售等各个行业。 如华为自己所称，在云平台的前进中，华为是绑定客户去创新，这是华为做云计算的核心竞争力，也是华为进军企业级市场的关键。华为首先是基于需求来做云平台、云应用，与其他厂家从IT走入云有所不同。华为做的云，马上就可以实施到客户端，便于客户更加贴近使用和理解云。 据余承东在采访绍，华为公司企业业务去年的营收只有20亿美元，今年的目标是翻一倍，达到40亿美元，并在3-5年内将销售额三倍，达150亿-200亿美元。 在企业市场的竞争对手中，在过去一年 里，思科股价下滑了31%，主要是因为难以维持原有水平的利润，同时还向30个新业务进军，如智能电网、家用网络和数字音乐寄存。任正非挑战思科的可能性非常之大，更何况华为正在秣马厉兵，前不久，华为北美研发总经理和总裁约翰·罗伊斯(JohnRoese)说，华为将向新企业部门1万名员工，当中包括6000名研发人员。这几乎占华为总员工11万人的9%。 华为2011年的营收目标是310亿美元。从300亿到1000亿，华为已经给出了努力方向：电信、企业级、消费者市场。相比于成熟的电信市场、与电信市场紧密相连的企业市场，华为在消费者市场的挑，而华为的电信基因也让华为离大众市场为遥远。 1000亿、大众市场，还不是华的挑战。如业内分析人士所称，华为如何从跟随者成为引领者，这是华为成为全球企业必须要跨过的、也是必不可少的门槛。如果没有这个创新，就算华为拥有1000亿的销售额，也不能成为真正的重量级企业。 在云计算发布会上，任正非很有感触地说道：“领路是什么概念？就是“丹柯”。丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来，用火点燃，为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样，引领通信产业前进的路。这是一个的，在中，因为对未来不清晰、不确定，可能会付出极大的代价，但我们肯定可以找到方向的。” 任正非想让华为成为引领者的迫切心情溢于言表，但任正非更要想一想为何会发生S7错失引领平板电脑的机会。在向下一个十年迈进之际，华为不仅需要前进的方向，华为内部的、企业文化都需要的升级。 也如某些分析人士所言，华为需要暂停，清理，从而迎来更大的爆发。
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